すみませんすこし時間あいちゃいました。
前回のブログ
その続きです
胸を張れ♪
今こそ君は 本当のHero♪
このフィールドは 君が輝く舞台♪
流した涙 超えて ここに立つ♪
そのまなざしが 世界に勇気を与える Hero♪
【嵐「Hero」（２００４）歌詞より引用】
そうですよね
Heroとは 何か？
「世界に」「何かに」勇気を与える
それがHeroという存在なのではないでしょうかね？
では
「勇気」とは何でしょう？
そこが、本当の、問題のような気がします。
■パレートの法則を打ち破る
ここまでのブログで、私は
- パレートの法則（働きアリの法則）を打ち破りたい
- ＨＥＲＯだらけの会社にしたい
- ＨＥＲＯになるために皆を揺り動かしたい
- そのために会社の制度で社員HEROと呼ぶことにしました
ということを、説明して来ました
ですが、
というネガティブな事実も、説明し
さらに
- 社内評価制度（Ｈ・Ａ・Ｌ）では、上位２０％の社員をＨＥＲＯと呼ぶ
- ということは２：８の法則であり、２がＨＥＲＯ
と、前回言いました。
で、それはなんでか？
なんで、「パレートの法則（働きアリの法則）」を打ち破りたいと言っているのに、ＨＥＲＯは２０％なのか？ですが、
そのネタばらしは、とてもシンプル。
パレートの法則を打ち破るのは、私ではない。
社員の皆さんだからです。
■社員の意思によって、ＨＥＲＯが増える
「その７」で説明したように、Ｈ・Ａ・Ｌ評価制度では、社員を
- ＨＥＲＯ：２０％
- ＡＶＥＲＡＧＥ：６０％
- ＬＡＹＰＡＲＳＯＮ：２０％
と、分類します。
ここは思いっきり「パレートの法則」です。
そしてこの３分類は、＊＊＊期中に覆されます。＊＊＊
それが「チャレンジ制度」です。Ｈ・Ａ・Ｌには「チャレンジ制度」があります。
チャレンジ制度とは、簡単にいえば「社員が自分で目標達成や成長をプレゼンし、昇格を勝ち取る制度」です。
社員は「チャレンジ」に成功することによって昇給、昇格します。
かつ、例えば「Ａ（ＡＶＥＲＡＧＥ）」だった社員がチャレンジに成功すれば、「Ｈ（ＨＥＲＯ）」に、なります。
つまり、Ｈ／Ａ／Ｌそれぞれの分類と、チャレンジによる昇給昇格は、疎な関係をもっている状態です。
簡単に言えば、例えば
- 会社にＨＥＲＯと認定されても、チャレンジしなければ昇給昇格は、無い
- 会社にＨＥＲＯと認定されなくても、チャレンジして成功すれば、ＨＥＲＯにもなるし、昇給昇格にもなる。
という、制度なんです。
また、ＬＡＹＰＡＲＳＯＮに関しては
- 会社にＬＡＹＰＡＲＳＯＮと認定されても、チャレンジして成功すればＡＶＥＲＡＧＥ（やＨＥＲＯ）にもなれる。昇給昇格もある
- ＬＡＹＰＡＲＳＯＮと認定され、チャレンジしなければ、降給降格になってしまう。
という制度でもあります。
実際はもうちょっと複雑ですが、まあ、こんな感じです。
これを期中、繰り返します。
そうすると、どうなるか…（まあ、これは、予想ですがね…今年から始める制度なので）
ＡがＨを目指し、ＬがＡを目指すという単純明快な構図が生まれ、一年が過ぎると
ＨＥＲＯが２０％以上となり
ＬＡＹＰＡＲＳＯＮが２０％以下となっている
そういう組織に、明示的になっている。
そしてそれは「Ｈ・Ａ・Ｌ認定」と「チャレンジ」の疎な結合が、社員が自ら「パレートの法則」を打ち破るエンジンとなり、
かつ「Ｈ・Ａ・Ｌラベリング（認定）」が、組織がパレートの法則を打ち破っている量的指標となるわけです。
よく、考えられているでしょ？
■そして毎年リセットする。
そしてこの「Ｈ・Ａ・Ｌラベリング（認定）」ですが、毎年リセットします。
つまり一年を通して、会社が
ＨＥＲＯが２０％以上となり
ＬＡＹＰＡＲＳＯＮが２０％以下となる
という「理想的な状態」になったとします。例えば
- ＨＥＲＯ：４０％
- ＡＶＥＲＡＧＥ：５０％
- ＬＡＹＰＡＲＳＯＮ：１０％
くらいになったとしましょうね
すごいじゃないですか？社員の４０％がＨＥＲＯだなんて！
でもですね、一年たったら、これをあっさりとリセットし、また
- ＨＥＲＯ：２０％
- ＡＶＥＲＡＧＥ：６０％
- ＬＡＹＰＡＲＳＯＮ：２０％
と、あらたな認定を行います。
（当社ではこれを毎年７月１日に実施する予定です）
ヒドイですよね
でも、やります。
狙いは簡単な話です。
以前話しました通り「凡庸な安定的な組織」にしないため、です。
毎年リセットすることにより
- ＨＥＲＯは「毎年ＨＥＲＯになるために」努力をするし
- ＡＶＥＲＡＧＥも「来年ＬＡＹＰＡＲＳＯＮにならないよう」な緊張感が持てる
そういう、事です。
この「リセット」が、非常に重要なんです。
「リセット」出来るラベリングがあるからこそ、「凡庸な安定的な組織」から抜け出せる仕組みになっているわけです。
■会社組織への違和感：ラベリングと給与の連動
私が過去所属していた、日本の伝統的な会社（比較的大企業に分類される会社）では、ラベリングと給与が連動していました。
ここでいうラベリングとは、
「会社はあなたを評価していますよ～その称号をあなたに与えましょうね～」っていうものです
だいたいの会社では、今でも「役職」ってやつが、このラベリングの機能をもっていると思います。
主任、課長、グループリーダー、主査、部長、本部長、専任なんちゃら～
これらのラベリングは、社員が努力をし、会社の評価を得たことを対外的に示すことが出来るラベルです。
そしてこれらは給与と連動し、かつ組織体系、権限等とも連動していました。
ですがこの役職ってやつは給与や権限と連動しているとなると、これは、めったに動かすわけにはいきませんね。日本の労働法的な制約も出てきます。
ベンチャー企業なんかですと、「リーダーがすぐ異動になる」とかそういう緊張感はあるかもしれませんが、逆にいろいろな不都合も出てきます。
あまり動かせないとなると、あんまり「お気楽に」与えらえるものでも無くなってきます。
「去年頑張ったから今年課長やってよ。来年は降格になるかもしれんけどね」ってわけにもいきません。権限の付与ってそんなモノではありませんし、ある程度タフネスを持ち合わせていないとモチベーションが心配です。
と、いう事は、やはり会社が「凡庸な安定的な組織」になっていくんですよね。
だってそうですよね？
日本のほとんどの会社って、一度「課長」になったら、めったなことでは降格したりしないですよね？
少なくとも一年単位で上がったり下がったり、そういう危機感は、なかなか持てないですよね？
そういう組織って、どうなるか？私の考えでは、「パレートの法則」的な「効率」が発生し、「安定思考」が発生する
本来「会社からの期待を込めての昇格」というラベリングが、むしろ
「まあ上がったし、しばらくは頑張ったところでさらに上がれはしないだろう」
「むしろ失敗して降格しないように、あまり目立たずにいよう」
という本人思考が生まれるでしょうし、評価側も「一度評価していしまうとなかなか下げることは出来ない」となれば
「まだ早いのではないか」
「本当に大丈夫か」
「子供がまだ小さいから、無理できないのでは」
などと、評価することに「ためらい」が出来てしまう
そんな組織の評価制度で、硬直したラベリングが生み出す社員意識の中で、ＨＥＲＯが生まれるわけが、ない。
つまり安定思考を「創造的破壊」するために、Ｈ・Ａ・Ｌ評価制度では、昇給昇格と疎な結合をしているＨ・Ａ・Ｌ認定を、定期的にあえてリセットするわけです。
よく出来てるでしょ？
これが「揺り起こし」の根底です
これがソノリテの「Ｈ・Ａ・Ｌ評価制度」です。
胸を張れ♪
今こそ君は 本当のHero♪
【嵐「Hero」（２００４）歌詞より引用】
そうです。
今年あなたは、本当のＨＥＲＯです。胸を張ってください！
でも来年は、わかりません…
はい。まだ続けます。次回以降にネガティブな側面の説明を少し補強します。
