HERO、人事評価、パレートの法則 その10

「HERO、人事評価、パレートの法則」について、今回が最終回です。

 

奇特にも全部読んでる方がいたら、ありがとうございます。そしてご苦労さまです。

 

前回のブログこちら

saitoukazumasa.hatenablog.com


HERO! ヒーローになるとき~♪ Ah Ha! それは今~♪

HERO! 引き裂かれた夜に~♪ お前を 離しはしない~♪

HERO! 空はひび割れ~♪

HERO! 太陽は燃え尽き~♪

HERO! 海は枯れはてて~♪

HERO! 月は砕け散っても~♪

HERO! ヒーローになるとき~♪ Ah Ha! それは今~♪

HERO! 引き裂かれた夜に~♪ お前を 離しはしない~♪

甲斐バンド「HERO」(1978)歌詞より引用】

 

そうなんですよね~

 

引き裂かれたり、

 

空が、太陽が、海が、月が、なんだか大変なことになって

 

それでですね、というか、そういうことが必要で、

 

なんだか大変なことになると、みんながHEROになるときが、来るのかも知れない

 

だから私は

 

世界に嫌われなければ、ならんのですね

 

 

■わだばサノスになる!

 

「サノス」をご存じでしょうか?

 

マーベルの産み出した、スーパーヴィランです。悪役です。

 

wikipedia

ja.wikipedia.org

 

アベンジャーズ/インフィニティ・ウォー』からの『アベンジャーズ/エンドゲーム』にて、サノスは最強最悪の悪役として登場します。

 

まあ、もちろん悪役ですので、アベンジャーズ軍団と対峙し、最後は倒される…わけですが

 

まあすごい

 

なにがすごいって(大きなネタばれはしないように、以後wikipediaに書かれている程度にしますが、それでも気になる方は以後読み飛ばしエリアの読み飛ばしをお願いします)

 

****読み飛ばしエリア ここから****

 

サノスは指パッチンを一回やるだけで、全宇宙の生命の半分を消滅させちゃう。

 

というかその指パッチンパワーを手に入れるためにアベンジャーズたちと戦い、そして手に入れて

 

それで指パッチンやっちゃう。

 

あっさりとパッチンしちゃう

 

あ~やっちゃったよ

 

全宇宙の生命の半分、いなくなっちゃったよ(インフィニティ・ウォー)

 

アベンジャーズのメンバーだって例外ではない

 

半分、消えちゃった

 

すげえ

 

なんでそんなことすんの?

 

なんつったってその指パッチンパワーを手に入れるために、自分の娘も殺しちゃうんだからねサノスは

 

どうしたん?

 

何がしたいん?

 

なんでそんなことすんのよ?

 

まあ、そう思います。


悪役だからね、普通まあ、悪役ってのは、悪の限りを尽くすわけですが、


サノスは違う


普通の悪役はね、まあ、自分の欲望のために悪いことをするよね。

 

世界を征服するんじゃ!とか、自分が世界の王になるんじゃ!とか


でもサノスの場合、「使命」なんですよね…


別に私利私欲じゃない


全宇宙の生命の半分を消滅させるために、恐るべき覚悟をもって、それを成し遂げる。


どうしたん?

 

何がしたいん?

 

なんでそんなことすんのよ?


劇中のサノスのセリフによると

 

「宇宙のバランスを保つためには、全宇宙の生命を半分消し去り、生き残った半数の者たちを紛争や飢餓から救うしかない」

 

ということらしくて

 

「その責任を負う覚悟があるのは自分だけだ」

 

ということ、らしいっす


背景にはまあ、サノスには過去にいろんなことがあったんですけれど


とにかく、「宇宙のバランスをとる」ために


すごい酷いことを、する

 

 

****読み飛ばしエリアここまで****

 

 


このサノスの使命


どうですかね?


     ~深い


私はそんな風に感じました。


そして私は、映画とかにすぐ影響されちゃう私は


 「生きる」とか「戦う」とか「活躍」とか「正義」とか「HERO」とか


こういう映画とかに、すぐ影響を受けて、そういうことを考えてしまい、それで私の悪い性格として、それをすぐ、実行しちゃう 実践しちゃう


本気で思うんですね。


「その1」で書きました通り、私は


 ■わだばHEROになる!


と、思っているわけですが…


それで、私のHERO像とは何なのか?

 

私は、どんなHEROになろうとしているのか~ と言うと


 ■わだばサノスになる!


という、わけです。


私は、自分の会社に

  • バランスを保つ(ために、時に消し去る)
  • 会社を紛争や飢餓から救う(ようするに儲ける)

ということを、するために、

 

私は

  • HERO達を生み出すための、スーパーヴィランでなければならない

と自覚し

 

さらに私は

  • 「その責任を負う覚悟があるのは自分だけだ」

と、思っちゃったんです

 

つまり私自身のHERO像とは、HEROを生み出す存在である必要があるわけで、そこを突き詰めていくと、私は自身が経営する会社「株式会社ソノリテ」において、

  • 社員からHERO達を生み出すために
  • 自らはスーパーヴィランである必然性を感じ
  • その私が生み出した「指パッチンパワー」が「H・A・L評価制度」である

という事。

 

だからですね、H・A・L評価制度は、きわめて残酷なんですよ。

 

サノスのように、半分、とは言いませんが、

パレートの法則に従って、2:6:2で社員を分類し、容赦なく、裁定を下す。


残酷、が、しかし

 

物語(ものがたり)はそこから始まるんです


物語の始まりが、理想的な終わりのためにあるのだとするならば、物語は破壊から始まるはず。


私利私欲でもなく、会社のためでもなく、理念追及のための、使命として、私は会社を毎年破壊し、

 

毎年新たなHERO達が生まれ、復旧していく。

  • スクラップ&ビルド
  • ノーペイン ノーゲイン

まあ、そんな感じ


だから私が、ソノリテと言う会社の筋線維を破壊する負荷をかけ、会社のHERO達はそれを超回復させ、脂肪は燃焼していく。


自分がHEROであると思うなら、チャレンジをすればいい。

 

チャレンジをし、このサノスが下した2:6:2を壊し、みんながHEROになっていけばいい。

 

それが自分達の選択であるべきで、自分たちの自主性であるべきで、支配者からの評価であるべきではなく、それであるならば旧来型のヒエラルキーに対する依存でしかないと考えるわけですね。

 

それがプロアクティブの意味であり、「依存からの自立」を進めていける存在こそがHEROであり、それが共鳴していく世界を作るのだという、理念であり哲学のつもりです。

 

 

■サノスが与える四苦八苦

 

 私は、嫌われる

 社員は私に挫折させられ、そして成長する。

 

「その9」の最後に、そう書きました。


私の役割は、社員への挫折の提供です。それがサノスの役割だからです。

 

「その1」にはこう書きました。

 

 さとり世代は、欲がない。

 だからHEROにならない。

 

「さとり」と言えば、お釈迦様。

 

お釈迦様って、どういう環境で、育ったんでしたっけ?

 

仏教のスタート地点とは「四苦(しく)」です

  • 死 の 苦しみ
  • 病 の 苦しみ
  • 老 の 苦しみ
  • 生 の 苦しみ

さらにこれに4つ加わり「四苦八苦(しくはっく)」となる

 

  • 五蘊盛苦 心身の苦しみ
  • 愛別離苦 愛と別れの苦しみ
  • 怨憎会苦 憎しみの苦しみ
  • 求不得苦 物欲的な苦しみ

 

「さとり」ってのはこのような「四苦八苦」からの解放。


 さとり世代には、欲がない。

 だからHEROにならない…


のでは、ない


私が悪い


私が「四苦八苦」を作らないから、みんなの「HERO」が、輝かないだけだ。

 

だから私はサノスになろうと思う。


どうも気に入らない理論として

 

 >人には「欲」があり、「四苦八苦」につながる
 >さとれば「欲」がなくなり、「四苦八苦」から解放される。

 

と、考えられているような気がするんですが、

 

私的には

 

 >「欲」への執着が、不幸なのではないように
 >「欲」がないから、さとりなのではない

 

と、思っているんです。

 

人間の原罪や、生命の渇望は、そんな理論的なものではないですよね?

 

 「ネコちゃんカワイイ」「牛肉美味しい」が人間だし

 「生命愛おしい」「ゴキブリ死んでくれ」が人間だし

 「人はみな平等」「迷惑人間消えてくれ」が人間なわけで

 

見かけのサトリは作り上げられた平和ボケの上に成り立っているにすぎず、それは平和ボケに対する依存でしかない。

 

「消費をしないこと」が持続化可能性では無いように、「生産すること」の害悪も人間であり、それもまた「仕事の本質」だから

 

私がサノスになるから、みなはアベンジャーズのように

 

さとりの世界に、会社を、導けば良い

 

H・A・Lによってそういう物語(ものがたり)が始まるんだと思う。

 

2021年であり、20年遅れましたが…

 


現状維持バイアスを壊し、成長に導く

 

私が生み出す「四苦八苦」は、おそらく「現状維持バイアスの破壊」を目的とした指パッチンだと思う。

 

私は「現状維持」を見つけたら、それを壊す。

 

「現状維持」に対し、LAY PERSONと名付け、目標設定を促す。

 

そして社員の皆さんの深層心理にある、HEROに期待をして、待つ。

 

その活動がいつかきっと、本質的に多様で、本質的に成長体質の組織につながっていくのだと思う。

 

そこにいるのは極めて多様なHERO達で、自分たちのクラスタをつねに創造的破壊に導こうとする社風をもった共鳴組織であり

 

そうなったとき、私は隠居するし、

 

そうなるまで、私は、指パッチンを続ける

 

自らの現状維持バイアスに対し、指パッチンを続ける。

 

それがH・A・L評価制度の本質なんです。


 HEROを生み出すための四苦八苦


という、スーパーヴィラン


だからまあ、

 

嫌われて、当然

 

でも、まあ


いいよ。それで。

 

「その責任を負う覚悟があるのは自分だけだ」

 


HERO! ヒーローになるとき~♪ Ah Ha! それは今~♪

HERO! 引き裂かれた夜に~♪ お前を 離しはしない~♪

HERO! 空はひび割れ~♪

HERO! 太陽は燃え尽き~♪

HERO! 海は枯れはてて~♪

HERO! 月は砕け散っても~♪

HERO! ヒーローになるとき~♪ Ah Ha! それは今~♪

HERO! 引き裂かれた夜に~♪ お前を 離しはしない~♪

甲斐バンド「HERO」(1978)歌詞より引用】

 

私の使命は、どうやら夜を引き裂き、空は割り、太陽を尽かせ、海を枯らし、月を砕くことのようだと、

 

気が付いた2021年でした。

 


みなさん来年も、どうぞよろしくお願いします。

HERO、人事評価、パレートの法則 その9

めっちゃ時間空けちゃってすみません。

 

このブログ(その9)と、もう一回(その10)で、「HERO、人事評価、パレートの法則」のブログは終わりにする予定です。

 

前回のブログこちら

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パッパッパラッパパパラパ ここで 登場 ピンチヒッター♪

パッパッパラッパパパラパ あれは きっと パンダヒーロー♪

カニバリズムと言葉だけ 歌うアンドロイドと遊んでる♪

きっと嫌われてんだ 我がヒーロー♪♪

きっと望まれてんだ ほらヒーロー♪

【ハチ(米津玄師)「パンダヒーロー (ORIGINAL)」(2010)歌詞より引用】

 

Heroとは 嫌われている。

 

しかし同時にまたHeroは望まれている。


世界に勇気を与えるHeroは同時に

 

世界に嫌われる存在

 

 

■さあ、嫌われよう

 

もうあと2回でH・A・L評価制度について書くことをやめますので、最後にネガティブな側面を書きます。

 

まあ簡単な話です。

 

光りある所には影があります。

 

HEROがいるところには、HEROではない人がいます。

 

社会ってそういうものですよね。それが「あたりまえ」です。

 

つまりパレートの法則にしたがえば

 

 よく働くアリ(人):20%
 ふつうに働くアリ(人):60%
 さぼるアリ(人):20%

 

この「さぼるアリ」が、そういう存在。

 


当社のH・A・L制度の格付けでいえば
 
 HERO(全社員のうち20%)
 AVERAGE(全社員のうち60%)
 LAYPARSON(全社員のうち20%)

 

この、「LAYPARSON」が、そういう存在。

 

この「LAYPARSON」の話をします。

 


私は、H・A・L評価制度で

 

 「みんなでパレートの法則をうちやぶろう!」

 「みんなHEROの会社になろう!」

 

っていう掛け声をかけているんです!


でも、その反対に、全体の20%の人にたいし、

 

「あなたはLAYPARSON(下位20%)です」って、ラベリングするんです。

 

その 意味について、書きますね。

 


■さまざまな批判

 

私がH・A・L評価制度を制定する過程や、ここまで実践してきた過程において、LAYPARSON認定に対し、以下のような批判的な意見をもらっています。

 

  1. 人は褒められて成長する。「自分は下位者だ」と言われてやる気を出す人などいない。下位の存在をモチベートしていくマネジメントこそ理想なのではないか?
  2. ソノリテは多様性を重視する会社。多様性とはさまざまな人のさまざまな良さを受け入れる事。なのになぜ「下位者」を定義する必要があるのか?
  3. なぜ毎年LAYPARSONを再定義する必要があるのか?会社が理想に向かって成長しているのなら、「LAYPARSONがいなくなるというゴール」を制定すればよいのではないか?

 

はい。その通り。

 

確かにその通りだと思います。本当に。

 

だから甘んじて受け取ります。批判的意見に耳を傾けます。

 

そして私は、この会社を改革するHEROに、私自身がなるしかないと思っていて…

 

 

さっきの批判的意見をまとめれば、こんな感じ。

 

 1)褒めて成長させよう
 2)多様性を尊重しよう
 3)みんながHEROな会社をめざそう

 

って、


そうだね。


その通りだね。


でもね、みんな、ダメだね


ダメなんだよ


残念ながら、ダメ


だって仕方ないでしょ、世界は残酷なんだから(ミカサ)


世界は残酷なんで

 

 1)褒めて成長させよう としても
 2)多様性を尊重しよう としても
 3)みんながHEROな会社をめざそう としても


だれも、ちゃんとしない。

 

 1)褒めれば、現状にあまんじて、成長しようとしない。
 2)多様性の環境を与えても、お互いを尊重しようとせず、同質性の殻に閉じこもる
 3)みんながHEROな会社をめざそうと言っても、左右を見渡し、ニヤリと冷笑し、様子を見る。


ダメ。


ダメだこりゃ(いかりや)

 

そしてその、ダメを創り出しすのは(その5くらいに書いてあるけど)、社長である私自身の、憶病、安定志向、防御本能。


だから私が「HEROを創ろうとしていなかった主原因」なわけです。


で、その、臆病は


つまり憶病とは?


具体的に言うと、何に対し憶病なのかと言えば、つまり


 「おまえたちなんて、HEROじゃない」


って、

 

 社員に向かって、

 

  言ってないってことなんですよね。


 1)褒めて成長させよう
 2)多様性を尊重しよう
 3)みんながHEROな会社をめざそう


という美辞麗句を隠れ蓑に、私は臆病者な安定志向で、社内や組織に生まれる軋轢、批判を避けていた。


だから私は、嫌われなければならない。


平気で「おまえはLAYPARSON(下位20%)だ」と言える人に、ならなければいけない。


そうしないと、HEROは生まれないんです。

 

■野球のレギュラー落ち、二軍落ち


野球、プロ野球で例えるとですね。

 

私は、褒めて成長とか、多様性を尊重とか、そういう美辞麗句を隠れ蓑に、

 

 「がんばってるみんなはみんなレギュラーでいいよねーわーいわーい」

 

みたいなことを、やっていたに過ぎなくて

 

努力しない選手もレギュラーに残し、何か良いところで活躍してくれないかなーと、もう9人以上のたくさんの選手であふれかえっている野球場に、さらに選手を放り込んで、

 

それで、たいして練習もしていない選手だらけの球場で、野球の真似事をさせようとしていた。

 

だれかが「ピッチャーやりたい」と言えば、めっちゃ頑張って投げていたエースに頼んで「ちょっとこの子も投げさせてあげて」みたいにして、投げさせてみたり

 

「ちょっと肩が痛いんで今日は打席に出たくない」という選手がいれば、「そうだね無理をしてケガをしたら一大事だもんね」とかいいながら、チャンスの打席に意味なく代打を出したり、

 

まあそんな経営です。

 

それが「選手のみんなが居心地のいい」「多様性を尊重した」「理想の会社」だと、本当は思ってもいないのに、私自身の憶病、安定志向、を前提として、美辞麗句を隠れ蓑に、まあそういう事をしていた。

 

それで良いと、それが今どきなんだと、適当な思考停止に落ち込んでいた。


というか

 

私がかって所属していた企業もみなそうだったし、

 

多くの日本の企業は、だいなりしょうなり、そういう感じなんだと思う。


なんでだ?


なんでプロ野球なら、すぐ「レギュラー降板」あるいは「二軍落ち」と言われる
ような選手を、本当は思ってもいないのに大事にし、ずっとプレイさせているんだ?

 

なんでそんな、骨抜きな経営しか出来ないんだ。


そう思うわけですよ。

 

なんで?

 

なんで?


だから逆に考えてみたんです。

 

逆に考えるの好きだから私は。

 

で、逆に考えると、なんでプロ野球の世界では、「レギュラー降板」あるいは「二軍落ち」っていう、宣告が出来るんだっけ?

 

そこを考えてみた


プロ野球の世界は

  • プロ野球選手はプロ意識が高いから だっけ?
  • そういう文化が根付いているから だっけ?
  • 最初からそういう契約だから だっけ?

まあ、そんな理由な気もしますが…

 

でもそれは、凡人の思想ですよね。哲学が足りない。逃げの思想。思考停止。


なので私は考え、考え、

 

そして、サトリました。


プロ野球なら、なぜ監督は、パフォーマンスが落ちた選手に対して「レギュラー降板」あるいは「二軍落ち」と言えるのか

 

それは…


 その答えは!!


  じゃじゃーん!!


    ★★★ 野球は9人でやると決まっているから ★★★


なんですよ!


 なんです!!


 はい、そうなんです!


プロ意識の問題でも、文化の問題でも、契約の問題でもないんです


    ★★★ 野球は9人でやると決まっているから ★★★


なんです!


レギュラーが9人って決まっているから、レギュラー落ちも、二軍落ちも、そういう事が、ハッキリする。

 

監督も、悩みますよね

 

悩んで、9人を選ばなければいけない

 

みんな努力している。

 

みんな良いところが沢山ある。

 

どうする?監督?

 

だれをレギュラーにする?

 

そして監督は、レギュラーから落とす選手も決めなければいけない。

 

だってレギュラーは9人までだよ?

 

どうする監督?だれを落とす?

 

納得する選手もいれば、なっとくがいかない選手もいるだろう。

 

なっとくのいかない選手の中には、監督を恨む選手もいるだろうし、他の球団に移る選手もいるだろう

 

どうする監督?

 

でも、そうやって選手を選抜するから

 

そういう厳しい選抜があるから

 

それが


それがあるから…

 

 勝てる

 

いや、勝つってだけではない。勝ち負けよりもっと大事なことがあって…


それは


 選手(社員)が、成長する


という、それなんです。

 

限られた9人というレギュラー枠を争奪する仲間がいて、その仲間との競い合いが前提となり、モチベーションとなり、突き動かされ、選手たちは成長する。

 

モチベーション

 

 ・野球の魅力
 ・自身の得意分野を活かせる喜び
 ・高い給与

 

などなど、選手を努力に導く「美辞麗句的要素」はたくさんあるでしょう。

 

でも、結局

 

 (がんばらないと)落とされちゃうかも

 

という「突き上げ」が、選手にプロ意識を持たせるし

 

 選ばれた

 

という喜びが、選手のプロ意識やモチベーションを強化する。

 

そして

 

 落とされた

 

という事態は…


 落とされた


という事態については…


さて、どうなるでしょうか?


野球は、9人で行うスポーツで、あなたは努力して努力して、


 でも、レギュラーになれなかった


 落とされた


さて、どうですか?

 

落とされたら、どうですか?

 

これが今日の、メインテーマ。

 

そして私が、「H・A・L評価制度」のネガティブな要素として、「あなたはLAYPARSON(下位20%)です」って、ラベリングされた社員が、もしそれがアナタだったら

 

 どうですか?

 

というところを、説明したいのです。

 

 

■HAL評価制度を実施して、半年経ちました。経過報告

 

それでですね

 

努力報いず、レギュラーになれなかった野球選手は、どうですか?という話の前に…

 

HAL評価制度を実施して、半年経ちましたので、経過報告をしようと思います。


先に説明した通り、私の会社「株式会社ソノリテ」では、本年2021年の7月1日より、新評価制度「H・A・L評価制度」を開始しました。

 

で、この12月で、開始から半年が経ちます。

 

H・A・L評価制度では、一年を半分に割り、7月から12月を「前半」、1月から6月を「後半」として、チャレンジ等を区切るのですが、

 

2021年7月から始めた制度の、初めての「前半」を終了し、今、どうなったか?ですが。

 

その経過の報告です。

 

先に説明した通り、全社員数に対し、7月1日に

 

 HERO(全社員のうち20%)
 AVERAGE(全社員のうち60%)
 LAYPARSON(全社員のうち20%)

 

というラベリングをしました。

 

それに対し、前半を終えた段階では、現時点の状況から類推される結果として

 

 HERO(全社員のうち約30%)
 AVERAGE(全社員のうち約68%)
 LAYPARSON(全社員のうち約2%)

 

となりました。

 

どうしてそうなったかというと、様々な社員がチャレンジをしてくれたことによって、割合が変化(昇格したり)したわけですが…


どう、思います?

 

私は、これは良い結果だと思っています。

 

まあ、しょせんはラベリングです。ラベリングの匙加減ですけどね。

 

でもですね、こういう結果が出たんです。

 

この結果って、パレートの法則を打ち破っていると、思いませんか?

 

パレートの法則にしたがい、20%しかいないと思っていたHEROが、AVERAGEからのチャレンジにより、HEROとなることで、HEROの数が増え、全社の下位20%とラベリングされてLAYPARSONが、全社の2%まで縮小しました。

 

これ、良い結果ですよね?違いますか?


でもですね

 

もちろんネガティブな話もあるわけです。

 

つまりLAYPARSONの中には、LAYPARSONに認定された事を理由に、会社を辞めると決断した人がいるわけです。

 

そりゃそうですよ


そりゃ、そうなんです


レギュラーになれなかった野球選手のうち、「ならばこの球団を辞める」とか、「ならば野球を辞める」という選択肢をとる選手は、必ずいますよね。

 

だからLAYPARSONの中で、「ソノリテを辞める」と考える社員がいることは、当然なんです。

 

当然なんです。

 

当然なんですけども…それでいいのか? という話。


辞めた社員がいるから、LAYPARSONの割合が減ったわけですし、私はH・A・L制度でLAYPARSONに認定された人のうち、辞めてしまう人もいるだろうと想定して、この制度を導入したわけです。

 

それは、私がこのH・A・L評価制度を考えるにあたり、とても悩んだ項目であり、そしてとても苦慮して結論付けた内容でもあるんです。

 


■会社を辞めるということは、ネガティブな事なんでしょうか

 

ちょっと私の話をします。

 

私も今の会社の社長になる前は、いわゆる勤め人、サラリーマンでした。

 

22歳で社会人になってから、37歳までの15年間、日立系のIT企業に勤め、転職し37歳から44歳までの7年間、東京電力系のIT企業に勤め、

 

その後、株式会社ソノリテの社長になるわけですが…

 

まあ、いうなれば2回転職しているんですが…

 

転職した時、どう、思ったか

 

というか、自分の人生において、転職って、なんだったか といえば

 

少なくとも私は、わたしにとって転職は、大きく成長する機会であったし、実際私は転職によって成長したんです。

 

これはですね…

 

なんで転職で「成長したか」って話ですけどね

 

それを、さらっと書きますけど


 ★自分の決断で転職したからには、意地でも、「転職してよかった」っていう解釈をしたいから


なんだと思うんですよ


つまりですね、転職するっていう事は、多少なりさまざまなリスクを背負うわけじゃないですか?

 

それでも自分は、この転職によって「成功した」と、自分の人生を解釈したい。そういう「意地っ張りモード」になるわけですよ。

 

これをですね、端的に確認できるのは

 

同じ会社を、同じタイミングでやめた仲間と飲み会なんかをやると、すごくよくわかるんです。

 

今はバラバラな会社にみんな転職しているんで、まあ確率論で考えれば、「転職してよかった」人と「転職して失敗した」人が、点在していても良いものですが

 

「同じ会社を同じタイミングでやめた仲間」とのむと、みんな口をそろえて「辞めてよかったよね!」って、言うんです。

 

なぜかといえば、


 ★自分の決断で転職したからには、意地でも、「転職してよかった」っていう解釈をしたいから

 

な、わけですが


この

 ★★自分の決断を、なんとしてもポジティブに受け入れようとする気持ち


ってのが、いかに人を成長させるか…という点なんです


これ

 

これをですね

 

私は「LAYPARSON認定」という形で、社員にこれを、突きつける。


そうなんです。

 

私はこの「決断」こそがもっとも人を成長させるものだという確信があり、かつ自分自身の転職経験からもそれを理解し、


さらに、それを社員に示さなければいけなかった。

 

その理由は当社の経営理念が「社員の成長」だからなわけですが…


私はそれをサボっていた

 

私は自分自身の保身や、甘えを美辞麗句で隠蔽し、ぬるい経営をしていました。


レギュラーになれなかった野球選手は、どうなるか?


その答えは


 「その挫折をポジティブにとらえ、新しい人生に立ち向かうなら、その人は成長する」

 

です。


だいぶ長くなったんで、次回「その10」を最終回にすることを約束し、

 

今回はここまでにします。

 


私は、嫌われる

 

社員は私に挫折させられ、そして成長する。

 

カニバリズムと言葉だけ 歌うアンドロイドと遊んでる♪

 

きっと嫌われてんだ 我がヒーロー♪♪

 

きっと望まれてんだ ほらヒーロー♪

 

その10に続きます~

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HERO、人事評価、パレートの法則 その8

すみませんすこし時間あいちゃいました。

 

前回のブログ

 

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その続きです


胸を張れ♪

今こそ君は 本当のHero♪

このフィールドは 君が輝く舞台♪

流した涙 超えて ここに立つ♪

そのまなざしが 世界に勇気を与える Hero♪

【嵐「Hero」(2004)歌詞より引用】

 

 

そうですよね

 

Heroとは 何か?


 「世界に」「何かに」勇気を与える


それがHeroという存在なのではないでしょうかね?

 

では

 

 「勇気」とは何でしょう?

 

そこが、本当の、問題のような気がします。

 

 

 

パレートの法則を打ち破る

 

ここまでのブログで、私は

 

  1. パレートの法則(働きアリの法則)を打ち破りたい
  2. HEROだらけの会社にしたい
  3. HEROになるために皆を揺り動かしたい
  4. そのために会社の制度で社員HEROと呼ぶことにしました

 

ということを、説明して来ました

 

ですが、

 

  1. パレートの法則は本能に裏打ちされた強いもの
  2. 効率よく生きるための方法論が2:8の法則
  3. ゆとり世代は欲がない(HEROになりたがらない)

 

というネガティブな事実も、説明し

 

さらに

 

  1. 社内評価制度(H・A・L)では、上位20%の社員をHEROと呼ぶ
  2. ということは2:8の法則であり、2がHERO

 

と、前回言いました。

 


で、それはなんでか?

 


なんで、「パレートの法則(働きアリの法則)」を打ち破りたいと言っているのに、HEROは20%なのか?ですが、

 

そのネタばらしは、とてもシンプル。


パレートの法則を打ち破るのは、私ではない。


社員の皆さんだからです。

 

 

■社員の意思によって、HEROが増える


「その7」で説明したように、H・A・L評価制度では、社員を

 

  • HERO:20%
  • AVERAGE:60%
  • LAYPARSON:20%

 

と、分類します。

 

ここは思いっきり「パレートの法則」です。

 

そしてこの3分類は、***期中に覆されます。***

 

それが「チャレンジ制度」です。H・A・Lには「チャレンジ制度」があります。

 

チャレンジ制度とは、簡単にいえば「社員が自分で目標達成や成長をプレゼンし、昇格を勝ち取る制度」です。

 

社員は「チャレンジ」に成功することによって昇給、昇格します。

 

かつ、例えば「A(AVERAGE)」だった社員がチャレンジに成功すれば、「H(HERO)」に、なります。

 

つまり、H/A/Lそれぞれの分類と、チャレンジによる昇給昇格は、疎な関係をもっている状態です。

 

簡単に言えば、例えば

 

  • 会社にHEROと認定されても、チャレンジしなければ昇給昇格は、無い
  • 会社にHEROと認定されなくても、チャレンジして成功すれば、HEROにもなるし、昇給昇格にもなる。

 

という、制度なんです。

 

また、LAYPARSONに関しては

 

  • 会社にLAYPARSONと認定されても、チャレンジして成功すればAVERAGE(やHERO)にもなれる。昇給昇格もある
  • LAYPARSONと認定され、チャレンジしなければ、降給降格になってしまう。


という制度でもあります。

 

実際はもうちょっと複雑ですが、まあ、こんな感じです。


これを期中、繰り返します。


そうすると、どうなるか…(まあ、これは、予想ですがね…今年から始める制度なので)


AがHを目指し、LがAを目指すという単純明快な構図が生まれ、一年が過ぎると

 

 HEROが20%以上となり
 LAYPARSONが20%以下となっている

 

そういう組織に、明示的になっている。


そしてそれは「H・A・L認定」と「チャレンジ」の疎な結合が、社員が自ら「パレートの法則」を打ち破るエンジンとなり、


かつ「H・A・Lラベリング(認定)」が、組織がパレートの法則を打ち破っている量的指標となるわけです。

 

よく、考えられているでしょ?

 

 

■そして毎年リセットする。

 

そしてこの「H・A・Lラベリング(認定)」ですが、毎年リセットします。


つまり一年を通して、会社が

 

 HEROが20%以上となり
 LAYPARSONが20%以下となる

 

という「理想的な状態」になったとします。例えば

 

  • HERO:40%
  • AVERAGE:50%
  • LAYPARSON:10%

 

くらいになったとしましょうね

 

すごいじゃないですか?社員の40%がHEROだなんて!


でもですね、一年たったら、これをあっさりとリセットし、また

 

  • HERO:20%
  • AVERAGE:60%
  • LAYPARSON:20%

 

と、あらたな認定を行います。
(当社ではこれを毎年7月1日に実施する予定です)

 

ヒドイですよね

 

でも、やります。

 

狙いは簡単な話です。


以前話しました通り「凡庸な安定的な組織」にしないため、です。


毎年リセットすることにより

 

  • HEROは「毎年HEROになるために」努力をするし
  • AVERAGEも「来年LAYPARSONにならないよう」な緊張感が持てる

 

そういう、事です。


この「リセット」が、非常に重要なんです。


「リセット」出来るラベリングがあるからこそ、「凡庸な安定的な組織」から抜け出せる仕組みになっているわけです。

 


■会社組織への違和感:ラベリングと給与の連動

 

私が過去所属していた、日本の伝統的な会社(比較的大企業に分類される会社)では、ラベリングと給与が連動していました。

 

ここでいうラベリングとは、


 「会社はあなたを評価していますよ~その称号をあなたに与えましょうね~」っていうものです


だいたいの会社では、今でも「役職」ってやつが、このラベリングの機能をもっていると思います。


 主任、課長、グループリーダー、主査、部長、本部長、専任なんちゃら~


これらのラベリングは、社員が努力をし、会社の評価を得たことを対外的に示すことが出来るラベルです。

 

そしてこれらは給与と連動し、かつ組織体系、権限等とも連動していました。

 

ですがこの役職ってやつは給与や権限と連動しているとなると、これは、めったに動かすわけにはいきませんね。日本の労働法的な制約も出てきます。

 

ベンチャー企業なんかですと、「リーダーがすぐ異動になる」とかそういう緊張感はあるかもしれませんが、逆にいろいろな不都合も出てきます。

 

あまり動かせないとなると、あんまり「お気楽に」与えらえるものでも無くなってきます。

 

「去年頑張ったから今年課長やってよ。来年は降格になるかもしれんけどね」ってわけにもいきません。権限の付与ってそんなモノではありませんし、ある程度タフネスを持ち合わせていないとモチベーションが心配です。

 

と、いう事は、やはり会社が「凡庸な安定的な組織」になっていくんですよね。


だってそうですよね?

 

日本のほとんどの会社って、一度「課長」になったら、めったなことでは降格したりしないですよね?

 

少なくとも一年単位で上がったり下がったり、そういう危機感は、なかなか持てないですよね?

 

そういう組織って、どうなるか?私の考えでは、「パレートの法則」的な「効率」が発生し、「安定思考」が発生する


本来「会社からの期待を込めての昇格」というラベリングが、むしろ

 

 「まあ上がったし、しばらくは頑張ったところでさらに上がれはしないだろう」
 「むしろ失敗して降格しないように、あまり目立たずにいよう」

 

という本人思考が生まれるでしょうし、評価側も「一度評価していしまうとなかなか下げることは出来ない」となれば

 

 「まだ早いのではないか」
 「本当に大丈夫か」
 「子供がまだ小さいから、無理できないのでは」

 

などと、評価することに「ためらい」が出来てしまう


そんな組織の評価制度で、硬直したラベリングが生み出す社員意識の中で、HEROが生まれるわけが、ない。


つまり安定思考を「創造的破壊」するために、H・A・L評価制度では、昇給昇格と疎な結合をしているH・A・L認定を、定期的にあえてリセットするわけです。

 


よく出来てるでしょ?


これが「揺り起こし」の根底です

 

これがソノリテの「H・A・L評価制度」です。

 

 


胸を張れ♪

今こそ君は 本当のHero♪

【嵐「Hero」(2004)歌詞より引用】

 


そうです。

 

今年あなたは、本当のHEROです。胸を張ってください!

 

でも来年は、わかりません…

 

 

はい。まだ続けます。次回以降にネガティブな側面の説明を少し補強します。

HERO、人事評価、パレートの法則 その7

前回のブログ

 

saitoukazumasa.hatenablog.com

 

その続き~

 

千年に一人のような センスがなくたって

アタシや 君だけのゴールを 見てみたいよね

どんなに世界が わからず屋ばっかでも

アタシはキミという わからず屋の味方

【LiSAだってアタシのヒーロー。」(2018)歌詞より引用】

 

 


■H・A・L評価制度

 

当社はこの7月から、株式会社ソノリテの新しい評価制度として、

 

 H・A・L評価制度

 

を開発し、運用を開始しました。

 

これを解説していきます。

 


成果主義的評価制度の問題点

 

私は以前から、成果主義、目標管理的評価制度について疑問を持っていました。

 

「疑問を持っていました」は少し言い方が甘かったかも知れません。ぶっちゃけ嫌悪感を持っていました。


企業が社員を評価するにあたって、いろいろな方法があり、それぞれに色々な問題点があると思うんですが、

 

根本的に私は、以下のような考え方に嫌悪感がありました。

 

  1. 会社から量的GOALを設定される
  2. 中間執行役が実行計画を練る
  3. 下位チームにノルマが割り与えられ、ノルマの実行を中間管理者が管理する
  4. ノルマの実行に対する目標と実績をベースに評価が決まる

f:id:saitoukazumasaa:20210818122754p:plain

トップダウン

 

それを、以下のように(自社ソノリテでは)したかったんです。

 

  1. 「自分の成長」に興味をもちソノリテに入社する
  2. 会社で成長のチャンスを得て、チャレンジする
  3. 様々な経験の中で成長する、成長の場であるソノリテも結果として成長する
  4. したがってソノリテは、社員の成長を評価軸とする

f:id:saitoukazumasaa:20210818122852p:plain

ボトムアップ型成長

 

結果の部分(つまり両方とも④)、で言うと

 

 前者:目標と実績の差分で評価する
 後者:成長を評価する

 

という違いがあるわけですが…

 

違うったって、違わないんじゃない?みたいなね…

 

違いは確かに、両方に添えたイラストにあるように、意思が「上から下(トップダウン)」なのか、「下から上(ボトムアップ)」なのか、という違いに見えますが

 

本当の違いは、

 

 「(みんなを)揺り起こす」

 

この、方法の違いです。

 


■H・A・L評価制度で「揺り起こす」

 

私が旧来の「成果主義、目標管理的評価制度」に対して嫌悪感を持っていた、その理由。それは

 

 「揺り起こし方が上意下達:トップダウン」だと言う事。

 

つまり会社の意思、例えば

 

  • 「来年度は売上5,000億円を達成するぞ!」と言われて、
  • 各部署に目標値が割り当てられて
  • なんやかんや経て自分の部署や自分の仕事にミッションが落ちてきて
  • ほんでそのミッションを「しょうがねえ!やってやるか!!」と「揺り動かされる」

 

この「揺り動かされ方」が、嫌なんですよね…

 

何が嫌かって言うと、まあようするに、凡庸的、凡人的なんですよね…

 

つまりほら、「その4」や「その5」でも書きましたが、働くっていうことに対して

 

  • 働くのは、義務
  • 働かすのは、会社の義務
  • 働くのは、食いぶち のため。
  • 働くのは、生きるため
  • 会社は、雇用を創るためにある

 

みたいな文脈なわけですよ

 

つまり

 

  • 働くのは、義務だし
  • 働かないと、生きていけないから
  • 会社のいう事を聞かないといかんから
  • このミッションをどうこなすかが、俺の「目標」なわけよね

 

という「受け身」な考え方になるわけだし、そこにDNAからしみだしてくる安定志向を掛け合わせれば

 

「出来るだけ効率よく安定的にこのミッションを終わらせるか」

 

というような思考になるのは自明なわけで

 

「やりゃあいいんでしょ。やったよほら。やりゃあ文句ないんでしょ。給料くれるんでしょ?(会社は雇用を創るんだから)」

 

というような感じになるじゃない。

 

こりゃあ、ここを「働き方改革」しないかぎり、社員はヒーローにはならんさ…

 

こういう命令と評価の制度を続けていれば、人はみな「仕事は効率よくパパっと終わらせて~」みたいなモノになるわけで…

 

いや、べつにそういう会社はそういう会社であっていいけれど、私は自分の会社を「ヒーローを創ることが上手くなる」会社にするための方法論として


 代表(齋藤:わたし)が、本能の呪縛(安定)から解放される

 

ことをどうやって、やり、そして

 

 「(みんなを)揺り起こす」

 

ことをやるのか? って話をしているのだから、これは、旧来の

 

  1. 会社から量的GOALを設定される
  2. 中間執行役が実行計画を練る
  3. 下位チームにノルマが割り与えられ、ノルマの実行を中間管理者が管理する
  4. ノルマの実行に対する目標と実績をベースに評価が決まる

 

って方法を、大至急、捨てて

 

  1. 「自分の成長」に興味をもちソノリテに入社する
  2. 会社で成長のチャンスを得て、チャレンジする
  3. 様々な経験の中で成長する、成長の場であるソノリテも結果として成長する
  4. したがってソノリテは、社員の成長を評価軸とする

 

という会社にせにゃならん、と、なったわけです。

 


■ではH・A・L評価制度の「H・A・L」とは

 

ということで、会社を

 

  1. 「自分の成長」に興味をもちソノリテに入社する
  2. 会社で成長のチャンスを得て、チャレンジする
  3. 様々な経験の中で成長する、成長の場であるソノリテも結果として成長する
  4. したがってソノリテは、社員の成長を評価軸とする

 

こんな会社にすることが、ソノリテが旧来の安定志向(パレートの法則の呪縛)から解き放たれ「ヒーローを創ることが上手くなる」会社になる方法論であると考え、

 

「H・A・L評価制度」というのを、つくったわけなんですけどね


ではH・A・L評価制度の「H・A・L」って何ですか~って部分ですが

 

こうです

 

 H:HERO
 A:AVERAGE
 L:LAYPARSON

 

HERO/AVERAGE/LAYPARSON、それぞれの頭文字をとって、「H・A・L」です。

 

社員をHEROと呼ぶってのは、ひとつ前の「その6」でふれました。

 

社員をHEROと命名することで、「揺り起こす」ということを、狙ったものです。

 

が、しかし、HEROだけじゃありませんで、

 

「H・A・L評価制度」では年に1度(当社は7月)に、社員をいわば格付けしまして、「H・A・L」にラベリングします。

 

それぞれの意味付けとしては、こんな感じなんです

 

  • HERO:(20xx年の)ソノリテにおいてアナタは文字通りヒーローです。ソノリテの改革的成長に寄与することを期待された存在です
  • AVERAGE:(20xx年の)ソノリテにおいてアナタは平均的存在です。もちろんアナタの存在によって会社は成立しています。アナタは大切な存在ですが、HEROを目指してほしいという期待もあります。
  • LAYPARSON:(20xx年の)ソノリテにおいてアナタは残念ながら下位の存在です。意志や目標をもって行動することを期待されています。

 

そしてこの「H・A・L」の格付けは、以下のような割合でラベリングされるという制度設計なんです。

 

  • HERO(全社員のうち20%)
  • AVERAGE(全社員のうち60%)
  • LAYPARSON(全社員のうち20%)


つまり「H・A・L評価制度」では、全社員のうち上位20%をHEROというようなラベリングをし優越感やら心理的安全性を受け取ってもらい、

 

逆に下位20%の人にはLAYPARSONという不名誉な格付けが行われることによって、全体に競争原理的な「揺り起こし」を…


「揺り起こし」を…


を…


ちょっとまて!

 

  • HERO:20%
  • AVERAGE:60%
  • LAYPARSON:20%


って、おい!!!


 おもいっきり パ レ ー ト の 法 則 やんけ!!!


 おもいっきり 働 き ア リ の 法 則 やんけ!!!!


こんなんで評価されたら、めっちゃ「安定志向」ちゃうんか!!!!


むしろ「凡庸な安定的な組織」を強固なものにしてしまうんちゃうんか!!!!

 

そう


そうなんです!!


そのあたり、次回以降に説明は続きます

 

 つづきます。まーだまだ続きます

 

saitoukazumasa.hatenablog.com

HERO、人事評価、パレートの法則 その6

前回のブログ

saitoukazumasa.hatenablog.com

 

の、続きです~
(そろそろ「解決編」に入っていきます)


There's a hero♪
If you look inside your heart♪
You don't have to be afraid♪
Of what you are♪
Mariah Carey「Hero」(1993)歌詞より引用】


ヒーローになろうとする人は、少ない

 

でもヒーローは、そこにいる

 

こころの中を、覗いてみたら?

 


■社長(私)がそれを望んでいなかった。

 

ここまで書いてきたことの整理。

 

  • 仕事とは人助け。
  • だから仕事には、ヒーローが最適。
  • でも会社は、ヒーローを創ろうとしていない。なぜか?
  • 多くの組織は呪縛は「遠慮」「憶病」「パレートの法則」に縛られている。
  • そして当社において根本的な原因は私(社長である私)。私が本能でブレーキをかけていた。

 

私が本能でパレートの法則に縛られて、私が皆さんをヒーローにしていませんでした。

 

自分が「10年間でいっちょ前の会社にしたったぜ~!」とか、そんな小さいレベルで満足して、

 

変化を恐れ、小さくまとまろうとしていました。

 

そうなんです。

 

だれが何と言おうと、私のせいでした。

 

でもねえ、言い訳するわけじゃないけど、きっと多くの会社のワンマン社長って、そうですよ。

 

口先では後継者育成を叫びながら、なかなかその席を譲ることが出来ない、いわゆるワンマン社長。

 

わたしもそれでした。

 

口先では「社員を大切にする会社」「社員の生活を守る会社」と言いながら、社員が会社に依存する関係に安住し搾取することを肯定的に考える経営。

 

わたしもそれでした。

 

いろいろな会社が「ヒーローを創ることをもっと上手くなる」方法論を持たない根本的な原因。それは依存と搾取の構造が本能的な「組織の安定」で、あるから。

 

背負って「社員の生活守ってて大変ですね~」とかなんとか言われて、それで満足している。

 

「会社は家族だ。社長は家長だ」みたいな感じ。

 

そして当社においても、それが原因。

 

「代表である私が、依存と搾取の構造に安住することを望み、ヒーローを創ろうとしていない」ということ。

 

そういうことです。

 

はいではこれからどうするか?

 

というかこの7月から会社はどう変わるのか

 

そこを引き続き書いていきます。

 


■ではソノリテは今後どうするか その1

 

根深い問題です

 

根深いし、本能的な行動でもある。

 

ですが、

 

組織なんて、ちゃんとチェンジマネジメントすれは変えらる! と、私は思っています。

 

だから、変えます。

 

変えることこそ、私、齋藤和政の本質。

 

積極的、創造的破壊こそ、私、齋藤和政の信条。

 

やったります!!!

 

そこで、私が考えたこと、ですが

 

当社ソノリテに

 

 「ヒーローを創ることが上手くなる」方法論

 

を、もたらすには、二つのことが必要である。

 

一つは(これは その4 で書きましたが)

 

 (みんなを)揺り起こす

 

そして、もう一つは

 

 代表(齋藤:わたし)が、本能の呪縛(安定)から解放される

 

と、いうこと

 

この2点。

 

この2点に集約されるのだと、考えました。

 


■社員をヒーローと呼ぶことにしました

 

説明しやすいほうから、解決策について書いて行きます。

 

「(みんなを)揺り起こす」の方から、書きます。

 

当社は社員を「HERO」と呼ぶことにしました。

 

 

 

 …は?

 

 

 …ひーろー?

 

 

 …社員をヒーローって呼ぶの?

 

 

 …アフォなの?

 

 

 …本気で言っているの?

 

 

はい、本気です。

 

とはいえ、本当のヒーローだけです。

 

たとえばディズニーワールドではスタッフの事を「キャスト」と呼ぶじゃないですか?

 

そういう事ではなくて

 

朝のあいさつで、「やあヒーローたち!今日も元気かい?」と言うとか、そういう事ではなくて

 

本当にヒーローと思う社員に対して、社内で「ヒーロー」という称号を与えることにしました。

 


…ああ

 

…あれかぁ

 

  • 社長賞

 

とか

 

  • MVP

 

とか、そういうやつの事ね…

 


いえ、違います

 

どちらかというと、「役職」に近いです

 

先に言っておくと、当社には「役職」はありません。以下の私の過去ブログに書いた通りです。

saitoukazumasa.hatenablog.com

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先のブログにも書きましたが、「役職」は無いほうが絶対に良いです。

 

が、「役職を無くす」デメリットもやっぱり存在していて、

 

それは、会社からの期待値が社員に伝わりづらいって事です。

 

なんだかんだいって、やっぱり人間って組織が好きですよね。

 

人間という生物は、組織のようなものに所属していないと、承認欲求を満たし辛い生物です。

 

そして人間にとって、自分の承認欲求を充分に満たせる組織、心理的安全性をきちんと担保することが出来、エンゲージメントが高い組織とは、

 

「自分が高く評価され、自分を必要としてくれる組織」です。

 

そういう組織に所属していると、人は承認欲求を満たしやすいわけです。

 

「役職」は、そういう「承認欲求」を満たすモノでした。

 

主任よりも課長の方が、会社に必要とされているでしょうし、課長よりも部長の方が、会社に必要とされている。と、誰もが思います。

 

よって「役職」という仕組みには、権限の強さ云々というよりも、役職者の「承認欲求」の高さからくる会社へのエンゲージメントが、良質のモチベーションを産み出し、会社への貢献がなされるという機能がありました。

 

その機能が、「役職を撤廃」した当社にはロストされていたという事実があります。

 

もうちょっと深堀して言うと、会社が社員に対し称号的なものを与えることで、社員のモチベーションに寄与するという事が、やりづらい状況でした。

 

なので当社では、組織貢献に対するモチベーションを、社員それぞれのプロフェッショナリズムやプライド、あるいは哲学などに依存するしか、ありませんでした。

 

これは当社だけでなく、多くのフラット組織に内在する課題だと思います。

 

フラット組織がスケールし難い原因の一つだと思います。

 

その問題に対し、当社では称号として「HERO」を設定し、それを評価制度と連動して運用することにしました。

 

なので当社では、毎年、公式に

 

会社が認める「上位20%の社員」を、その年の

 

  HERO

 

として、認定することにしました。

 

そしてこのHERO認定は、昇給昇格についても有利に働くような人事査定制度になっています(HERO認定されるとダイレクトに昇給するわけではありません)

 

だってそうですよね?

 

私が自社にもたらしたいことは、前に書いたように

 

 「ヒーローを創ることをもっと上手くなる」方法論

 

です。

 

ならば、というか、そうなると絶対に「ヒーロー」って呼ばなきゃ、です。

 

相撲部屋を作るとして、そしたら横綱をたくさん作りたいじゃないですか?

 

野球チームを作るとして、そしたらエースやスラッガーをどんどん作りたいじゃないですか?

 

そしたら、横綱には「横綱!」、エースやスラッガーには「エース」「スラッガー」って、そう呼ぶでしょ?

 

そう呼ばないとね

 

そう呼んで、特別扱いしなきゃね

 

そう思いますよね?

 

だからヒーローを創りたいなら、「ヒーロー」と呼ばないと

 

そして特別扱いしないと

 

というか、そんな難しいことじゃないんですよ。それだけの事なんです。

 

当社が

 

 「ヒーローを創ることをもっと上手くなる」方法論

 

を、持つために

 

 「(みんなを)揺り起こす」

 

ことを、どうやって考えたかと言うと

 

 ヒーローと呼ぼう!

 

って、事なんです。めっちゃ簡単なことなんです。

 

でも、それが大事

 

そうなんです。

 

そんなことでして、わが社では上位20%の社員に「HERO」という称号をつけることにしました。

 

これ、続けてもうちょっと続けて解説していきます~


There's a hero♪
If you look inside your heart♪
You don't have to be afraid♪
Of what you are♪
Mariah Carey「Hero」(1993)歌詞より引用】

 

ヒーローはそこにいるんです。そう呼んでいなかっただけ。

 

つづく 

saitoukazumasa.hatenablog.com

HERO、人事評価、パレートの法則 その5

前回のブログ

saitoukazumasa.hatenablog.com

 

はい、続きです


例えば 誰か 一人の命と♪
引き換えに 世界を 救えるとして♪
僕は 誰かが 名乗り出るのを 待っているだけの男だ♪

愛すべき たくさんの人たちが♪
僕を 臆病者に 変えてしまったんだ♪
Mr.Children「HERO」(2002)歌詞より引用】

 


ヒーローになろうとする人は、少ない

 

そうね。そうでしょう。

 

たくさんの大人と、そして本能も「臆病者になれ」と言う。

 

それが愛、らしい。

 

 「ヒーローだなんて、やめた方がいいよ」

 

 「普通が、一番だよ」

 

 

■会社の価値は「雇用を創ること」なのか

 

私はですね~

 

長年悩んでいたことが、ありまして。

 

会社を経営するようになって、色々なことを悩んでいるわけですが、

 

色々な本を読んだり、ビジネス学者の教育を受けたり、先輩社長に話を聞いたり、いろいろとしているわけですが、

 

一つ、大事な問いとして「会社の存在価値とは何か」というのがあってね。

 

まあ「会社は何をすればいいのか」って言い換えても良いけど。

 

そこで、ある考え方に出会いました。

 

 会社の価値(の一つ)は、「雇用を作り出すこと」だ

 

という、考え方です。

 

ようするに、「仕事をつくる」って事ですね。

 

国民は、収入がないと死んでしまう。

 

仕事=くいぶち って事ですね。

 

だから仕事をする必要がある。

 

まあ勤労は国民の義務でもあるしね。

 

だから会社は、そういう「国民たち」に対して、「仕事」を与える役割があるんだよ。ってこと、ですね。

 

「雇用を創る」ってのが会社の価値であると。

 

この考え方に、私はとても悩み続けました…

 

この「雇用を創る」っていう考え方。もうちょっと酷い言い方をすると

  • 国民は凡人である
  • 凡人とは労働者である
  • 会社は労働者に労働を提供しなさい。
  • そして凡人である労働者は国民の義務である労働をしなさい。
  • そしてみんなで経済を創りなさい

 

っていう、

 

そういう感じがしてたのですよ。私は。

 

  • 働くのは、国民の義務
  • 働かすのは、会社の義務

 

そんな感じかな…

 

そんな感じのことが、例えば日本の会社法とか労働法とか、そういうモノの根底に、ある感じがしていた。

 

例えば経営者って言うのは、雇用保険、労働者保護の対象ではないんだけど、(でも所得税は払うんだけど)そういう面からも、

 

  • 働くのは、国民の義務
  • 働かすのは、会社(経営者)の義務

 

みたいな感じがある。

 

それに私もね、社長をやっていると、よく

 

 「社員50人の生活を背負っているんだから凄いですね」

 

とか、言われるんだけれども…

 

う~ん…

 

なんか…違うんだよな…

 


■仕事、生きる、成功する

 

これ、「会社」と考えると、すこし難しい話のように感じてしまうと思うので、話をシンプルにするために、言い換えようと思います。

 

ここでは「村」としましょう。

 

みなさんがどこかの「村」の「村人にならなきゃいけない」って話にしましょう。

 

はい、頭を切り替えてください。あなたはどこかの村の村人にならなきゃいけません。

 

村が3つあります。どの村にしますか?

 

  • 村A:大きな田んぼと大きな畑を持っていて、たくさんの農民が住む村
  • 村B:山賊の住処で、無法者達が他の村を襲って暮らしている村
  • 村C:村Aも村Bも嫌な人間が集まり、新たな村を創ろうとしている、今は何もない村


さて、どれにします?

 

まあ、たいていの人は、「とりあえず:村A」って感じじゃないですかね?

 

私だって、もし私があなたの親だったら、「村Aを選べ」って言います。

 

「村Bに行きたい」って子供が言ったら、「え?やめろ!危ないぞ!」って言うと思うし。

 

そして、もし子供が「村Cに行きたい」って言ったら、たいていの親だったらこう言うんじゃないですか?

 

 「お前ねえ、考えが甘いよ」

 「村Cなんて、なんの保証もないんだよ」

 「村Aを選ばないなんてどうかしているよ。お前は我慢が足りないんだよ」

 

みたいにね。そう、言うと思います。


これは、「村」を、みなさんがどのように考えているかがポイントなんだと思うんですよね。

 

まあなんとなく「村」ですから、生活の基盤と言うか、「生きるため」に所属するグループなわけだと…なんとなく…そのような考えを前提において、意思決定している気がします。

 

目的が「生きるため」ですから…これはもう、「生命」の問題ですから、自分の「生命」にとってリスクが低いのはどの村だ?って話でして。

 

よっぽど腕力が強いとか、暴れん坊なんだよ!って人なら村Bもありえるかもしれませんけれど、普通、「生きるため」が目的なら「村A」を選びますよ。

 

じゃあ次

 

皆さんが「何かで成功したい」人だと、そう考えましょう。

 

皆さんは「何かをやって成功したい!」と考えている野心家です!

 

そしてその「成功」するための仲間を探しているとします。

 

仲間を探すために、ある村の村人になろうと考えました。

 

どの村にしますか?

 

  • 村A:大きな田んぼと大きな畑を持っていて、たくさんの農民が住む村
  • 村B:山賊の住処で、無法者達が他の村を襲って暮らしている村
  • 村C:村Aも村Bも嫌な人間が集まり、新たな村を創ろうとしている、今は何もない村


さてどうします?

  • 案1:いったん村Aに行って安定した生活を送りながら、「成功」のための準備や仲間づくりをしよう
  • 案2:(もし自分の腕力や悪知恵に自信があるなら)村Bに行き、手っ取り早く資金を集めたり、悪い仲間を増やそう
  • 案3:俺と同じように「何か新しいことを求めている」人が多くいそうな村Cに行き、仲間を増やそう


さあどうしましょうかね?

 

  • 案1だと:安定的に物事が進められるような気がしますが、やや生ぬるいというのか、安定に甘んじて成功への進みが遅くなる気がしますし、「やる気のある仲間」が現れるか不安かも
  • 案2だと:かなりヤバい感じの進め方になるだろうし自分が悪の道に染まっちゃうかも知れない。そもそも違法なことをして金や仲間を集めても、成功した後に叩かれるかも
  • 案3だと:「現状に不満のある仲間」「新しいことを始めたい仲間」ってのが集まりやすいと思う反面、気が合うか?とか実力が伴っているかと言うとわからないしみんなワガママなだけかも

 

というような感じですよね。

 

さあどうするか

 

答えは…

 

まあ答えは、ありませんw

 

こんなことに、答えなんてあるわけがない。

 

判断ではなくて、決断です。自分が信じた道を進むしかない。

 

「じゃあ、どれでも良いんじゃん?」と思われるかも知れませんが…

 

どれでもいいというよりも、どれにするんだ!自分で決めるしかないんだぞ!っていう事でして

 

私が一つ言いたいのは、

 

 案1(村A)、案2(村B)、案3(村C) の違いって

 

ローリスク・ローリターン(案1)か、ハイリスク・ハイリターン(案2,3)か、って、事なんですよね

 

つまり

 

「仕事」を「生きるためにする事」と定義すると

 

 村A:ローリスク・ローリターンが一番だよね

 

ってことになり

 

「仕事」を「成功するためにする事」と定義すると、ローリスク・ローリターンか、ハイリスク・ハイリターンか、いろいろあるぞ、自分で決めろ!


ってことになる

 

ここです。

 

「働く」という事に対して

  • 働くのは、義務
  • 働かすのは、会社の義務
  • 働くのは、食いぶち のため。
  • 働くのは、生きるため
  • 会社は、雇用を創るためにある

 

そういう考えがあるなら、誰だってローリスクが答えだよってなるよ…

 

なるよそりゃ…

 

  • 働くのは、「成功するため」

 

と考えなければ、ハイリスク・ハイリターンの事なんて、だれも考えないって。


だからですね

 

  • 働くのは国民の義務

 

とか

 

  • 会社は雇用を創るためにある

 

なんていうのは、私は、好きになれないんです。

 

好きになれないんです。

 

好きに…

 

いや、本当か?

 

本当に、私は、好きじゃないのか?

 

いや、おかしい

 

本当はそれで良いと思っているんですよ。たぶん。心の奥底の、本能の辺りで。

 

 

■「安定志向」をどう崩すか

 

おそらく私は臆病者である。私ほどの臆病者はいないであろう。

 

確かに私は比較的チャレンジ志向ではある。

 

「やるのか、やらないのか 迷ったら やる」

 

と考える方だ。

 

がしかし一方で私はとても憶病者なんです。大胆になり切れない自分を不甲斐ないと感じる事もしばしばあります。

 

 怒られることがとても嫌いです。

 

 待ち合わせに遅れることもすごく嫌い。

 

 パーティーで知らない人に声をかけることも出来ないし、


 ランチタイムはいつも決まった店に行きます。新しい店を開拓して失敗することが怖いんです。

 

そんな臆病者な私が、なぜビジネスの決断では比較的チャレンジ志向であり、かつ自分の会社に対しヒーローを求めるような言動をするのかと言えば

 

おそらくは私が当社のパレートの法則の中の上位20%だからであり、かつその上位20%の中の上位20%でもあるからです。

 

どこまで行っても私が最終意思決定者(つまり社長)なわけで、それは文字通りTOPだから(そして当社がイノベーションを基軸にした戦略を立てているから)


そんな私ですら、いや、結局みんなそうなんじゃないかと思うんですが、

 

  • 会社は雇用を創るためにあるんだよ
  • 会社は社員の生活に安定をもたらすためにあるんだよ
  • 「社長さんは社員の生活を背負っているんだから大変ですね」

 

みたいな言葉に寄り添わされて、ついつい「安定志向の会社」を創ろうとしてしまう。

 

つまりパレートの法則で言えば

 

 80%の社員の「遠慮」という「本能」に寄り添われ

 

自分が、つまり私が

 

 HEROを創ろうとしてない


ということ、なんですよね。
 
そうなんです。

 

そんな会社で、ヒーローなんて、産まれるわけないですよね

 

原因は、私です。

 

私が臆病者だから、ヒーローが生まれない。

 

私がパレートの法則に縛られているから、ヒーローが生まれない。

 


愛すべき たくさんの人たちが♪
僕を 臆病者に 変えてしまったんだ♪
Mr.Children「HERO」(2002)歌詞より引用】

 

まだまだ続きます~↓

saitoukazumasa.hatenablog.com

HERO、人事評価、パレートの法則 その4

前回のブログ

saitoukazumasa.hatenablog.com

 

はい、続きます


You need a hero♪
胸に眠るヒーロー 揺り起こせ♪
生命より 重い夢を 抱きしめて走れよ♪
You need a hero♪
つかまえてよ ヒーローその手で♪
夢をもし あきらめたら
ただの残骸(ぬけがら)だよ♪
麻倉未稀「ヒーロー」(1999)歌詞より引用】


ヒーローになろうとする人は、少ない

 

そうね。そうでしょう。

 

欲がない時代、ですからね。

 

ならば、揺り起こそう。

 

 

■わが社だば一流企業になる!

 

私の会社は 「ヒーロー」 を創る 会社になる

 

そういう、ポジショニング。

 

そういう、マーケティング


私は10年前に、わが社(株式会社ソノリテ sonoriteはフランス語で「共鳴」の意)の社長になったんですが、

 

当社の10年前と言えば、しがない、社員数10人に満たない、業界の端くれの、孫請けSES企業でした。

 

多重請負構造の底辺にいる会社でした。

 

それをですね

 

10年で、なんとか

 

ソコソコちゃんとした会社にしましたよ。私は。

 

自分でハッキリ言いますが、誰がやったわけでもない。私がやったんです。

 

…でもねぇ


これからなんですよ。そんなもん。

 

端くれ孫請けSES企業から、ちょっと上位ランク企業グループの、その底辺に、片手を引っ掛けたってだけです。

 

これからです。

 

今からの10年で、次なるステージの、次なる勝負をします。

 

そこそこ有名な、そこそこ面白い、それくらいの会社には、します!


 わが社を、ちょっとばかし「うらやましい会社」に する!

 

 わが社を、ちょっとばかし「すげえ会社」に する!

 


…でね

 

それを、どうやってやるか?

 

  • 好調なMSコンサルティング&サポート、大企業向け情報共有ITのプロフェッショナルサービスをスケールしていく
  • ノウハウのあるITソリューションの領域で、働き方改革系のパッケージを創る
  • 自由度の高い社風から産み出す、個性的な書籍やゲームなどの分野で一発当てる

 

まあね、そんなことをね、やってはいますし、今後も行っていきますが、

 

そういう戦術レベルの話はまあ、置いておくとして、戦略的には


 私の会社は 「ヒーロー」 を創り、「ヒーロー」が活躍する会社にする


ってことで、そういう戦術で

 

  わだば、わが社を「すげえ会社」に する!

 


■ヒーローを創る方法論


で、

 

マジで、そういう会社にするわけですが、

 

じゃあ、ですね


例えば、車を創る会社がありますよね?

 

だとしたら、その会社って、どうやって「車を創ることがもっと上手くなるのか?」という、「方法論」を持っているべきですよね?


 例えば研究開発部署を創るんだ!とか

 例えばレースに出るんだ!とか

 

そういう「方法論」を持っているから、その会社はどんどん車を創ることが上手になっていく、わけですよね?


そういう「方法論」が、その会社のエンジンなわけです

 

あ、車を創る会社で例えたから「エンジン」とか言うとヤヤコシクなっちゃいますけど、まあようするに「成長のエンジン」です。「成長のダイナモ」です。あ、いや、電気自動車とかそういう意味ではなく…まあいいか


「車を創る会社」にとって、「車を創ることがもっと上手くなる」ための「方法論」というのは、おおむね

 

  • M&Aなども含め)組織構造をどうするか
  • どの組織に力を入れ(金や人を投資する)、どの組織を弱めるか

 

というような事で、「もっと上手く創れるように」していくわけです。

 

  • 例えば新たな車を創るべき時期なら、研究開発に投資するし
  • 例えば安い車が売れる時期なら、コスト削減に力を入れるし
  • 例えば販売能力を強化するなら、接客対応の教育や販売店の拡大をするし
  • 例えば〇素エンジンの時代が来るなら、〇素エンジンを創る力のある会社を買収するし

 

というわけですよね。

 

つまり、組織構造や投資、です

 

さてと、じゃあ

 

私たちの会社「株式会社ソノリテ」は、どうするか?


 ソノリテを、ちょっとばかし「すげえ会社」に するために

 

 私の会社は 「ヒーロー」 を創る 会社にする わけですが、


それって、どうやる?


「車を創る会社」が、「車を創ることがもっと上手くなる」ためにやっているようなことを、

 

「ヒーローを創る会社」が、「ヒーローを創ることがもっと上手くなる」ためにやっていく、「方法論」って、

 

どんなこと?


 どんなことなんでしょう?

 

 事例、ないのかな?


いや、だってさ

 

ひとつ前のブログで書きましたが


 「すごい」「仕事」 = 「希少性の高い」「人助け」

 

  →★誰も助けられない人を、助けられる!★

 

  →★★すごい人助けができる人!★★ = ヒーロー!!

 

  →すごい仕事が出来る人  =  ヒーロー


な、はずでしょ?


という事はさ、会社という会社は、ほぼすべて「すごい仕事が出来る人」を求めているはずじゃないですか?

 

ですよねぇ?

 

だからさ、ほとんどの会社の社長さんは、自分の会社が「すごい仕事が出来る会社」にしたいんだと思いますし、そのためには「すごい仕事が出来る人」つまりヒーローを、求めているハズでしょ?

 

それなのに、なんとなく

 

なんとなく、ですね…

 

ほとんどの会社に「ヒーローを創ることがもっと上手くなる」という戦術やら戦略やら、そういう事例が…無いような気がするんです

 

 例えば「人材教育」とか「引き抜き」みたいなことは、そりゃ、ありますよ!

 

 あるいは「MVPを表彰する」とか、そういうことも、そりゃ、あります!


でもですね

 

根本的には「ヒーローを創ることがもっと上手くなる」方法論の事例が、あまり、見つからない。いや、ぜんぜん見つからない。


なんででしょうね?

 

   →すごい仕事が出来る人  =  ヒーロー

 

どんな会社でも、やりたいことでしょうに…

 

 

■再び「パレートの法則」と「遠慮」

 

このシリーズブログの「1」↓

saitoukazumasa.hatenablog.com


で書きましたね。パレートの法則(あるいは働きアリの法則)

 

どんな組織でも

 

 よく働くアリ(人):20%
 ふつうに働くアリ(人):60%
 さぼるアリ(人):20%

 

になるよ~っていう。法則です。

 

なるんだよ~ と


これね

 

なんでだろうね?

 

なんでこう、みんなパレートの法則、好きかね?


でもさあ、なんでか分からないけれど、組織ってこうなるんだよね~

 

 よく働く社員:20%
 ふつうに働く社員:60%
 足をひっぱる社員:20%

 

あるいは

 

 高い評価を受けているエリート:20%
 ふつうの評価を受けている社員:60%
 低い評価を受けている社員:20%

 

そう、整理してもいいけどね

 

なんでかね?

 

なんで?


ということはさ、そもそもさぁ、どんだけ頑張っても、組織ってのは

 

 高い評価を受けているエリート:20%

 

しか、産み出せないって事なんですよね?

 

なんでか知らないけどね


そうなると…

 

じゃあ仕方がない

 

受け入れよう。受け入れるとして、パレートの法則を、受け入れて考えると


「ハイ・パフォーマーを創ることがもっと上手くなる」という「方法論」を考えたとしても


組織は必ず

 

 ハイ・パフォーマー:20%

 

に、なっちゃうって事なんですよね。


ここをどう考えるか…

 

パレートの法則でよく言われることとしては、相互に関係している。

 

 良い人:20%
 普通人:60%
 悪い人:20%

 

の間には、全体感と相互関係の意識があり、それぞれの存在が共通の意識の中で役割分担をするということでして、

 

「それが最適なんだ」という本能を、それぞれに持っていて、それが自然に噛み合うようになっているのだと。

 

まあ確かにそういう気がしますね。

 

みんなが「その方が良い」と思って、役割分担しちゃう。

 

その方が、合理的で、効率的だと、本能が考える…

 

「私は、この組織では、ハイパフォーマーになろう」と、20%の人が思い

「私は、普通でいいや」と、60%の人が思い

「私は、下位ですが何か?」と、20%の人が甘んじる。


そういう本能がある。それが組織的に合理的であるから。

 

だれが考えた本能だか知らんけどね…

 

じゃあ、ですね?

 

ということは、前提となるのは「コミュニケーション」だという気がするわけですが…ちょっとそのコミュニケーションの話はまた後でします。

 

唐突ですが、

みなさん今から、小学生の算数のテストをします


テスト問題1:
 100人生徒がいる学校があります。
 生徒のうち20%がA町に住んでいます。
 A町に住んでいる生徒は何人ですか?


答え:

 ×10人
 〇20人


はい。テスト問題1終わり。


じゃあ次のテスト


テスト問題2:
 会社Aがあります。
 会社Aには優秀な社員が20%います。
 優秀な社員は何名ですか?


答え:

 ×20人くらい
 〇全社員数がわからなければ答えられない。


まあそうなりますな


はいじゃあ次のテスト


テスト問題3:
 あなたは会社Aに入社しました。
 あなたは部署Bに配属になりました。
 あなたは会社Aに社員が何人いるか知りません。
 部署Bは見渡した感じ50名くらいの組織です。
 部署Bでしばらく業務をしたのち、あなたは、
 この部署の業務内容であれば、
  ・頑張ればTOPクラスの成績が出せそう
  ・頑張らなくても平均的なポジションにいれそう
 だと感じるようになってきました。
 さてあなたの本能は、どう考えますか?

 

 ×やるっきゃない!TOPとっちゃる!!
 〇ちょっと部署Bを見渡してみて、TOP10人くらいの
  雰囲気を見てみて、やってみるか、遠慮するか決める


まあ、たぶん、こんな感じじゃないかな、

 

あなたの本能は、そういう答えを「出しがち」なんじゃないかな…と、

 

パレートの法則は、そう言っているんだと思います。


この、「テスト問題3の答え」つまり「遠慮するか決める」というところがポイントでして、

 

「遠慮するかどうか」ってのは、割と「処世術」のようなもので、そういう本能が我々にはある。

 

ここでいう我々とは、あらゆる人間。

 

例えば社長もそう。

 

社長もそうだから(ちょっと理論が飛躍しますが)、

 

 「ヒーローを創ることをもっと上手くなる」方法論

 

を、考えようとしない。

 

考えたところで、社員の80%は遠慮するから。


遠慮すると、思っているから


なぜなら自分もきっと、遠慮するだろうから


はいここ、めっちゃ大事なところです…

 

社員の80%は、遠慮している。

 

遠慮しているということは、たとえ「ハイパフォーマー」になりえるポテンシャルを持っていたとしても、「本能」が「ブレーキをかける」ということ

 

相手は「本能」


まあ、いったんやめます。あとで帰ってきます。


今回言いたいのは


「遠慮している」

 

「本能がブレーキをかけている」

 

なら


「揺り起こせ」ばいいじゃん!って事ですね


You need a hero♪
胸に眠るヒーロー 揺り起こせ♪
生命より 重い夢を 抱きしめて走れよ♪
You need a hero♪
つかまえてよ ヒーローその手で♪
夢をもし あきらめたら
ただの残骸(ぬけがら)だよ♪
麻倉未稀「ヒーロー」(1999)歌詞より引用】

 

 

揺り起こさないとヒーローになろうとしないなんて…

 

 俺から言わせれば、みんな残骸(ぬけがら)ですわ

 

続きます~♪↓

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